La bonne gouvernance des banques interpelle les clients. Néanmoins, ce concept est difficile à cerner au Liban où la réputation d’une institution financière est mesurée à celle de son Pdg.
La réputation du Pdg est liée à celle de sa famille. Autrement dit, les actionnaires majoritaires de la plupart des banques libanaises sont en général les membres d’une même famille. L’autorité monétaire, en l’occurrence la Banque du Liban (BDL), est à l’affût de toute dérive et ne lésine pas sur les moyens pour maintenir le contrôle. Elle ourdit ses armes à travers l’émission d’une batterie de circulaires de régulation. La BDL a été l’une des premières à aborder le thème de la gouvernance des institutions financières en émettant des règles de conduite. C’est qu’à partir de 2002, l’autorité monétaire avait dû croiser le fer avec la Banque Libanaise pour le Commerce (appartenant à la famille Abou Jaoudé) et Union Banks of Lebanon (qui regroupait plusieurs banques) à la suite de dérives de bonne gouvernance. Une séquence qui devait s’achever en 2004 par une fusion des deux entités pour donner naissance à la banque BLC d’aujourd’hui. Parmi les conclusions tirées figurent notamment la conviction que la politique de rémunération stimulait plus qu’elle ne freinait les comportements à risque dans la sphère financière et que certaines banques prêtaient trop peu d’attention aux risques à terme et avaient une dimension trop importante en regard de leurs fonds propres.
Gestion et contrôle en interne
En deux mots, la bonne gouvernance ou corporate governance (en anglais), est l’ensemble des processus et réglementations influençant la manière dont l’entreprise est dirigée et contrôlée en interne. Celle des banques est importante puisqu’elle permet de proposer des produits et services uniques dans le cadre d’une entreprise durable. Les principaux acteurs dans le domaine de la bonne gouvernance sont les actionnaires d’une entreprise, la direction et le conseil d’administration, mettant en avant la politique de leur rémunération et la gestion du risque. Concernant ce dernier point, les employés de l’entreprise, les fournisseurs et les clients, l’environnement et la communauté au sens large sont également des éléments importants. L’éthique lors du processus de décision est cruciale. La bonne gouvernance est subitement devenue au centre des débats et des forums économiques dans le monde au lendemain de la crise financière internationale de 2008. Il suffit de mettre le mot «gouvernement d’entreprise» pour qu’apparaissent une série d’articles et d’études accusant les défaillances des principes généraux de la bonne gouvernance des malheurs et des faillites qui ont accablé en ce temps le monde de la finance et des entreprises. De nombreux experts les ont accusés d’avoir soutenu le renforcement des droits des parties prenantes externes aux entreprises, en particulier ceux des actionnaires, et n’avait pas pris en compte la nécessité de bétonner parallèlement la gouvernance interne, à savoir la maîtrise des risques, et le contrôle effectif des directions par les conseils d’administration ou de surveillance. Ceci dit, l’approche n’est ni totalement fausse ni totalement vraie.
BDL et CCBL
Quant à la BDL, elle a publié un ensemble de règlements destinés au secteur qui s’orientent vers cette fin, y compris l’établissement de normes sur la transparence de la propriété effective, pour aider à identifier les propriétaires effectifs d’entités juridiques et de fiducies. Elle s’est engagée également à faire en sorte que les banques appliquent les meilleures pratiques internationales les plus élevées pour exercer leur diligence raisonnable sur les structures de gestion et les sources de fonds de leurs clients. Les banques opérant au Liban sont constamment encouragées à renforcer leurs systèmes de conformité et à disposer des ressources nécessaires pour identifier tout schéma suspect de fraude ou de corruption. La circulaire de base no 106 du 26 juillet 2006 de la BDL stipule que «le président du conseil d’administration/directeur général, les directeurs généraux adjoints, les directeurs des services principaux et les responsables des comités spécialisés doivent se conformer aux principes émis et à émettre par le Comité de Bâle pour le renforcement de la gouvernance d’entreprise dans les institutions bancaires». La même circulaire a exigé la mise au point d’un «guide de Gouvernance d’entreprise» qui inclut à titre indicatif au moins les informations suivantes: un organigramme administratif; la taille, le rôle, la responsabilité et la composition (nombre de membres indépendants, exécutifs et non exécutifs) du Conseil d’administration; les critères et les émoluments des membres du CA; le plan de succession à adopter pour la sélection des membres du CA et de la direction générale. Encore faut-il souligner que la BDL a encouragé la formation de plus de 10 000 cadres travaillant dans le système bancaire depuis la publication de la circulaire n°103 du 9 mars 2006 et celles du 21 juillet 2008 et 26 octobre 2015. Celles-ci définissent «les compétences scientifiques, techniques et éthiques requises» chez les employés de banques afin de «préserver la stabilité du secteur» et convoquent les hauts cadres des banques à suivre les sessions de formations sur le gouvernement de l’entreprise qu’initie et prépare la Banque centrale. Les principes révisés du Comité de Bâle sur la gouvernance d’entreprise dans les banques s’appuient sur les Principes du Comité pour l’amélioration de la gouvernance d’entreprise de 2010. Plus précisément, les principes révisés: renforcer les orientations sur la gouvernance des risques, y compris les rôles de gestion des risques joués par les unités d’affaires, les équipes de gestion des risques et les fonctions de vérification et de contrôle internes (les trois lignes de défense) et l’importance d’une saine culture du risque pour stimuler les risques la gestion au sein d’une banque; élargir les orientations sur le rôle du conseil d›administration dans la supervision de la mise en œuvre de systèmes efficaces de gestion des risques; souligner l’importance de la compétence collective du conseil d’administration ainsi que l’obligation pour les membres individuels du conseil d’administration de consacrer suffisamment de temps à leurs mandats et de rester au courant de l’évolution du secteur bancaire; fournir des conseils aux superviseurs bancaires dans l’évaluation des processus utilisés par les banques pour sélectionner les membres du conseil d’administration et la haute direction; et reconnaître que les systèmes de rémunération constituent un élément clé de la structure de gouvernance et d’incitation par laquelle le conseil d’administration et la haute direction d’une banque adoptent un comportement acceptable de prise de risque et renforcent la culture d’exploitation et de risque de la banque.
Liliane Mokbel